何道峰:好的NPO领导人的领导力修炼需要“三艺两道”
2018-04-19 09:52:15  来源:《中国慈善家》2018年4月刊   作者:撰文:何道峰 摄影:张旭

原文标题《何道峰:“三艺两道”NPO领导力之修炼》

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何道峰 资深公益人

  应一些青年NPO创业领导人之约,故有此文,期作青年NPO领导者肥料之用。

  我把一个好的NPO领导人的领导力修炼简单概括为“三艺两道”。“三艺”属于一个合格NPO领导人所必需的管理技术,可用汽车驾驶来形容。所谓驾驶,第一个动作叫“控制方向”,第二个动作叫“加油”,第三个动作叫“刹车”。不控制方向不知道把车开到哪里去了;不加油车没速度,跑不赢;不适时刹车则会翻车,前功尽弃。练好这三个动作,管理将一气呵成,得自在焉。

  但如果要成为一个卓越的NPO领导人,仅有“三艺”是不够的,还需要有“两道”。“两道”关乎领导力的卓越与否,要领导卓越的团队就需要领导者有魅力,“两道”就是培养领导人之人格魅力的。

  概言之:不懂得驾驭管理之技巧的领导人容易变成空谈家;但只懂管理技巧而没有人格魅力的领导者成不了卓越领导人。

  控制方向

  怎么为组织把握方向?首先得有地图感,也即明了在一个什么样的空间里驾驶,换句话说,需要知道公益行业的地图。譬如,公益行业到底有多大,哪些东西可以称得上公益,而哪些不是。这样才知道你在哪个公益赛道上驾驶。

  公益在人类历史上刚发育时主要以慈善和悲悯为主,如助病、助残、助孤等等,现在则范围日益广泛,不仅包括物质上,也包括精神上的帮助。宗教算不算公益?当然是公益,因为人类最初的慈善都发育于基督教等宗教组织。环保倡导和维权倡导等公共倡导也是公益,推动居民社区自治当然也是很重要的公益。如美国的社会自治就很有意思,县以下都没有行政机构,那么县以下很多城市是怎么运营的?公益自治。也就是说相当多数的几千人乃至几万人的城市中,没有领政府薪酬的人在管理,社区中当然就更没有,其管理都是靠捐款或社会志愿来支撑的。因此,公益行业地图到底有多大,依公民社会责任的发育和志愿规模而定。在这样一个行业地图里能做什么事,想做什么事,可能性空间在哪里,就是公益地图的意义。

  第二,对自己的组织要有一个细分市场定位。公益市场很大,需要了解细分市场。凡容易想象的事已有很多人在做,这就是红海定律。还没有人或很少人想到的领域叫蓝海,蓝海领域竞争小,是你需要找的细分市场。如果你的机构是新进入者,怎么才能让自身异军突起?如果是老机构,怎么能在过度竞争的市场中胜出?这都需要研究细分市场,找到自己未来更精确的定位和努力方向。

  第三,基于对细分市场的调查研究和你的独特理解与认识,制定组织的战略目标和运营模式。首先得明了战略方向,即对机构进行战略定位。譬如河流守望者,其细分市场是阻止江河湖海的水污染,进一步的细分市场就是阻止河水污染,所以其战略定位就是做“中国清洁河流的守望者”。发展河流领域的志愿者紧盯河流污染源,发现污染就拍照、拍视频、报告并传播和起诉,并把相关流程和结果卖给河流污染的关注者,从而获得资金捐赠和志愿捐赠,使机构的事业实现可持续发展。这就是一个战略方向清楚、运营模式清晰的新公益机构案例。

  很多机构有明确的战略方向,但并不必然就有清晰的运营模式。运营模式就是按照客户定位与服务流程,设计钱从哪里来,花到哪里去,可否按照制定好的游戏规则让该“游戏模型”可持续地进行下去并发扬光大,参与“游戏”各方都能实现共赢。运营模式一定要清晰,越是清晰的运营模式越能够响应参与各方的需求从而容易获得成功。所谓术业有专攻,做你最擅长的,把精力和资源投入你和你的组织最擅长的运营模式上去,把它磨得越尖越锐利,才能具有越来越强的穿透力。一剑刺透,再面上开花。

  明确战略定位和运营模式后,你很快就会知道你的捐款人在哪里,他们都是什么样的人,兴趣爱好如何,对机构的评价和期望如何等等,因此你也会很快知道如何把活干好,让他们满意。不要在战略不清、经营模式不明的情况下到处募款,像祥林嫂一样逢人便说而不管对方是否你的目标客户,那是糊涂领导人之所为。

  人是世界上最复杂的动物,未找到属灵之源的人永不满足,永远坐立不安、欲壑难填,不知道生命要向何处去。慈善和公益是人类早期信仰的现代社会替代品,好的慈善公益能帮人找到生命的去向和当下对生命际遇的处置方式。因此要通过清晰的运营模式寻找同缘之人,要研究生命背后的深层问题,方能做到:任凭弱水三千,我只取那一瓢饮。

  第四,有了明确的战略定位和清晰的经营模式,可以尝试选择项目的切入点和机构的中期目标。组织建立之初,目标不要定得太高,否则容易眼高手低,无从下口。老子曰“天下之大事,必作于细”,只有做很具体很细节的思考时,才可能把事情顺利地推入轨道,让团队尝到成功的喜悦,以坚定其意志和信心。要实现此目标,领导者必亲为之,才会有刻骨铭心的体验,企图假手别人完成这个“思考—尝试—挫折—再试—成功”之心路的人不配当NPO的领导人。人和动物最根本的区别是思考,放弃思考的痛苦等于放弃做人的本质,况君欲成为精彩之领导人哉?

  为什么要尝试提中期目标?一个组织刚开始时预知未来的能力较弱,提太长远的目标容易变成宏大想象而依据不足,从而使团队不能尝到成功喜悦而失去对领导人的信心。领导力说到底是团队信心的凝聚力,做好的NPO领导人,权不压众,威在业绩;业不在大,贵在言而有信,说到做到。

  我任职于中国扶贫基金会时,仅仅七八条枪,只能尝试提中期目标,亲力亲为,让团队的信心与自己的领导力同步成长,然后再逐步明晰长远目标和战略愿景。当然正规大组织的玩法有所不同,可先花百万乃至千万做调查论证,请第三方高手做行业调查,并找行业专家参与论证,最后制定出明确的战略愿景、目标、经营模式、管理架构和五年计划再开干,同时可选择一个有成功经验的领导人来担当。所以做大机构和做小机构是不一样的,草根创业又不一样,关键看你要培养什么样的领导力。每10个创业的人,过了10年以后有9具是“尸体”,凭什么那个活着出来的是你?就是领导力的差异。

  第五,目标和计划即使不完美也不要紧,最最重要的一条是认真做年度、半年度和季度总结,反思并适时调整。要花时间写文字报告,分析问题,认真讨论,吸收团队各种意见,痛彻反省。没有一个人不是有限之物,但如果建立了一种好的工作机制,能够反省并适时调整,就一定会接近真理。做领导的首要大敌是随意性,特别是口头指令朝令夕改,要用成文法取而代之,凡事做文案,训练团队思维与决策的缜密性。当然,机构大了,需要第三方服务机构的介入,如中国扶贫基金会现在每年至少需要花几百万元的中介服务费,才能保持决策的理性与缜密,这是这个规模的组织把握方向所必须支付的成本。

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  “加油”前行

  如何给你的组织加油?加油这件事听起来很简单,其实不然,在公益组织里经常被领导人所忽视。他们误以为人们应该自动努力工作。

  第一,要根据细分市场和机构的运营模式及发展的不同阶段设计不同的管理架构,形成现代管控激励功能型组织。机构设几个部门,几个领导岗位,多少个工作岗位,部门和岗位之间的结构如何简约、扁平、直接,如何让机构的整体能量发挥到极致等等,都是作为一个领导人需要思考的,并形成文案,通过理事会议形成机构规则。写岗位责任说明书,测定工作量,谁对谁报告工作,出了问题算谁的责任,出了成绩算谁的业绩,权力与责任如何挂钩,都是做好领导人的基本功。如果不认真思考并做文案,管理架构就不清晰,治理结构与经营功能就不能耦合,机构就不能有效做功。领导干着急也没用,就是“决策不出中南海”。

  至于采取何种组织架构,取决于不同经营模式和不同发展阶段。小的组织一般直线职能型就够了,不要搞很多领导岗位,提倡一专多能,重在培训干部。间接管理的后台人员要尽可能少,前台人员一定要尽可能多。一个领导人同时可以管许多方面,从而使组织效能和能力成长最大化。如果组织大,分工结构必复杂,到底是直线职能型,还是矩阵型、平台型、网络型或区块链型,需要具体分析。

  直线职能型基本是把信息集中到最高点做决策,如果组织小,适合这种组织形式,因为一把手需要掌握所有信息,并通过会议讨论和决策带领团队成长,在“长大”的过程中再一点点撒手,团队也就逐渐带起来了,并刻有你的性格和基因。大的组织则需要矩阵式管理,因为不可能把越来越多的信息都集中到领导一个人那里,否则信息与决策的回路太慢,会让机构错失很多机会,同时也会让组织变得官僚化。这时就需要改变组织结构,矩阵式的、平台型的、网络型的、区块链型的,要根据不同的经营模式和发展阶段来选择。但无论如何,确立管理架构中各个板块及岗位的结构与功能,工作量核定,谁向谁报告工作,责任和绩效归位等工作都是必须做的。还需有工作流程的设计,各种大小流程的汇合,让工作能够相互有效衔接并自然流转,最大限度减少中间环节,减少回路。以此为基础,就可以进行绩效考核,也才谈得上可以给组织加油。

  当下NPO行业管理最大的问题就是不注重绩效衡量的设计,大多数公益组织实行固定工资制,其实这样的组织是无法踩油门加油的。

  经济学家做过一个试验:让一只鸽子把一把钥匙从左边的盒子叼到右边的盒子里,然后给它喂食,如果喂食与叼钥匙的次数挂钩,这只鸽子就会勤奋地劳动。如果不管叼过去多少次都喂一样数量的食,它就不叼了。这表明固定工资制是一个无绩效考核的制度,这样的组织没有油门,无法加油。

  绩效衡量比较复杂,不同的阶段有不同的方法,一定要认真研究思考,不可简单照搬照抄。小机构找简单易行的方法,大机构可以用复杂的方法。中国扶贫基金会大概在6-8年前开始使用KPI考核,中国的上市公司当时大概只有五分之一在用这种方法,比较复杂,需要长时间的管理经验积累和信息系统化积累。这些都需要你去思考摸索,否则为何松下幸之助要说“领导是烦恼的承担者”呢?有了这种设计以后,当然“预算加合约”和“结算加考核”也要跟上。预算加合约就是全机构年初做好预算并与责任人签署合同,使绩效考核变得严肃;到年底要做结算,并考核兑现,不管多少奖励,表明这个组织有规矩有是非。干得好为“是”,干得不好为“非”,不凭领导印象评判人。一是领导眼睛看不过来,二是领导也会偏心眼儿。考核是个客观标准,谈判在先,有约在先,愿赌服输,它是这个组织的“油门”。

  在考核以后,还要有会议制度进行跟踪管理,如半年度会议,再发展到季度会议,最后逐渐发展到月度会议。我投过一个极致的企业,每天午夜12点出当天业绩。当然做公益可能不需要这样,但是你可能需要每个月知道组织各种不同岗位上的人做事的效率,帮助分析原因,提升业绩。这种既增加紧迫感又推动群体学习的会议跟踪制度,就是所谓的“加油”。通过“加油”,让组织获得不断加速前行的动力。

  适时刹车

  如何给组织“踩刹车”?就是适时制动。踩刹车之所以重要,是因为如果不适时刹车,会翻车,使过去的努力前功尽弃。

  像中国扶贫基金会现在有七大底线原则,是经过长期实践总结出来的。这些底线不能碰,每一个团队成员都知道。一个优秀的领导人要养成好的踩刹车习惯,至少要做到:

  第一,未经调研并充分讨论的决策不做。即使是小机构,也一定要把团队的聪明才智发挥出来,让相关人员参与讨论决策。这不仅关乎提升决策质量,还关乎团队参与感与内聚力,更关乎养成团队好的分工协作习惯,还关乎团队决策会议带来的庄严感对人的尊重从而培育机构文化。

  第二,不符合机构战略方向的项目不做。否则战略定位会在若干次项目决策的时间流变中消失,机构的方向也将丢失,这样必然导致失败。适时而坚定地踩刹车并不容易,有时候踩不下去,但是踩不下“刹车”而长出来的烦恼,可能花十倍的精力都扑不灭,而等到终于扑灭它时,机构很多事情已经变得面目全非,团队的心气已然不再了。

  第三,意外之财不取。不要对突然出现的大钱动心思,丢掉设计好的战略取向与工作逻辑。天下没有免费的午餐,不经努力而来的意外之财必有看不明白的祸患。事情都是你和团队一点点干出来的,公益这个行业更是如此,只有你自己干出来的结果,才会对你的生命有启示意义,你也才算得上一个有领导力的领导人,也才值得有价值的人尊敬。

  第四,权贵之人不攀。做公益本身就是要追求生命源头人的尊严、自由、平权、公平与公正,从而寻找不一样的生命体验和价值,攀附权贵本身就是对这些生命源头价值的践踏,如是为何要做公益?譬如募捐,一步一步做项目并跟捐赠人互动,实现募捐与项目管理和机构成长,本就是你做此公益的全部学问,也是做公益的乐趣所在,今天攀一权贵把资金问题全解决了,接下来干什么呢?你生命的精彩就是要不断地说服人为你的公益理想捐钱,正是这一过程才能彰显你生命的精彩。现在有人把你的钱都给包了,相当于被权贵包养,我不知道你所追求的领导力还在哪里。

  第五,有违公益底线之举立灭。2006年,我将中国扶贫基金会秘书长职务交给王行最时,举行了庄严的交接仪式。在全体员工面前,我跪在地上给新任秘书长和副秘书长的手腕上系上了红丝带,这象征着退任秘书长交棒之时的嘱托。这个嘱托就是:一个公益机构业务规模之大小不重要,但公信力是其生命本源,为了机构公信力,有违公益底线之举立灭。这根红丝带,就是见证。我一生除了按中国文化传统跪拜过父母外,从不向金钱与权贵折腰,今天为了这个组织的未来底线坚守而向诸位跪下,请在关键时刻踩刹车,维护机构公益底线之大义。

  人生每天都面临着决策,很多时候决策是痛苦的,但是必须去面对。过20年以后,一个生命与另一个生命价值的差别,全是这些踩刹车底线决策积累的差异。不要看现象世界之表面,有些人看上去很辉煌,不要去艳羡;有些人看上去很落魄,不要瞧不起,也许那平凡的外表下潜藏着一颗饱经磨难正确抉择而涵养出崇高品性的伟大灵魂。

  真诚而欢喜的品性

  做好“把握方向,不断加油,适时制动踩刹车”这三方面的工作,是一个NPO领导者必备的基本功,可以把一个机构管理得基本井然有序。但如果想创造一个卓越而有魅力的机构,还需要培育领导者的人格魅力。这种领导力很复杂,不易培养,因为它常是无形的。简单之道可概括为两方面。

  首先,真诚而欢喜之品性的培育。做公益,一定要真诚,一定要欢喜。因为慈善的本源本出自宗教信仰,无论是佛陀对生命的终极悲观而生出的对有情生命在无尽生死轮回之苦中的同情与慈悲,还是基督对人性的终极悲观而依上帝使命对人的爱与宽恕所做的自我献祭与牺牲,都是公益慈善取之不竭用之不尽的真正源头活水。立意于如此深厚之爱与悲悯基础上的公益慈善,必以崇敬之心而视之,必以真诚且欢喜之心而待之。因此建立于朝向神圣的真诚与欢喜,是做对做好公益之必备品性,否则如果仅将公益当谋生或牟利资源加以利用,实为亵渎,请别入此行。

  真诚而欢喜,是一切公益机构文化的实质。虚假的伪善,装腔作势的表演,是公益机构文化的毒丸。因此,看一个NPO领导人的做派,就可一叶知秋地预知这个公益机构能否卓越并可持续。没有真诚而欢喜只有伪善与装腔作势的表演,必将此公益机构导向泥潭。每个人都是光着身子来到人间,死后的衣冠覆盖溢美之辞亦终将腐烂,唯有灵魂是真。世间充满虚假欺骗之罪性,人性难免不受污染,唯有真诚与欢喜,才是一切善的本源,慈的根基。

  有幸于中国扶贫基金会这个平台,我尝试培育我自己真诚与欢喜的品性,可与诸君分享。不管你有多大能耐,不管你有多高学历,真诚是第一位的。因为只有真诚与欢喜,才能给公益机构营造真慈善的工作氛围,敢于面对世界骷髅面丑恶之真实,敢于面对人性悲观面之真实,敢于面对自己有限性与犯错之真实。这些真实的面对,就是我们共同朝向慈善之神圣努力以改正我们错误而前行的不绝动力。

  所以,领导带头检讨是“真诚与欢喜”品性培育的开始,我们为此专门做过演练,就是在年度员工大会上,谁迟到谁做检讨,我是第一个站到台上给大家鞠躬检讨的人。说一声“对不起,我错了”真有那么难吗?可它却换来了机构文化的真诚与欢喜。我凡做错都会在大会上检讨,反而比“装得无比正确”更能增持威信。为什么?因为住在人心中的神灵即“良知”渴望欢喜真诚。

  我在中国扶贫基金会工作17年,中和农信公益创业20年,《中国财富》这个决策是个失误,造成300万元的损失,我一直在检讨。我们每年3天的全员大会由基层员工主持,很多检讨的环节,大会经常开得大家抱头哭成一团,真诚的效果就出来了。因为无论一个机构如何规范,也绝不可能尽善尽美,总有误判,总有人会受委屈,真诚就是对这种失误的补救。被真诚理解后的泪水可以冲刷人性之罪面,让人重新获得真诚的欢喜与前行的力量。这就是我理解的所谓领导人的“人格魅力”之所在。

  所谓人格魅力,就是首先你应把自己看成“人”而忘掉你那衣冠即“领导”,忘掉儒家文明几千年来在你血脉中种下的领导是“人上人”的理念,这种理念不消除就别做公益。因为公益从本质上相信,每一个人在属灵上都是平等的,不管出自什么家庭背景都拥有同样的人格尊严。从这里出发你也才可能培育“真诚而欢喜”的领导力品性。

  谦卑且探究之心

  其次,谦卑且探究之心的培育。怎么才能做到谦卑?这并非我们通常说的谦虚。我们通常说的“谦虚”是一种礼仪上的客套,它与“谦卑”的最大不同,就是“谦卑”是内在真正感觉到自己的“有限、渺小且卑下”,是一种内在的真诚;而谦虚是内在骄傲自大,但在礼仪上则表现出一种谦虚的姿态,以造成他人认为你谦逊的外在形象。这样的谦虚,其实是伪善。

  “谦卑”如何得来?需要从慈善源头的神圣信仰中去寻找。当你相信而朝向神圣并照见你个人的有限性时,照见自己人性中的骷髅面时,你才会有内在谦卑的真实感受。这种感受透过你的眼神、你的言说以及你的行为表现出来,就是谦卑,无法掩饰,勿需装扮。只有内在真诚的谦卑,才可能触动他人的心灵,产生心灵之弦共鸣的感染。

  唯有内在真诚的谦卑之心,才可能发育出真正的探究之心。我从1997年动了做慈善之心,开始去作研究;1999年真正将身心投入慈善;2005年开始发问:我为什么要坚守下去?慈善是我生命之“缘”还是生命之“劫”?慈善与公益是何关系?人类慈善的源头在哪里?我生命的目标和终极意义何在?这些问题造成了我的困惑,促进了我的探究,探究让我去追寻慈善的生命力源头,从而使我发现了自己的微不足道并找到了内在的谦卑,谦卑更促进探究之心的成长。我与我的同仁和同行们真诚地分享我的心路历程,意想不到的是,这反而提升了我对我团队的感染力与领导力。

  谦卑和探究之心是装不出来的,它是一个具有深层信仰从而朝向神圣之灵魂的真实存在状态,它坚定而沉静如磐石般置身于浮光掠影之时间流中,不为现象世界的浮华和市井中的街谈巷议所动摇,不寻求那些虚假的溢美与廉价的安慰。而在一个人心浮躁只有利益交易的语境中,人总是坐立不安欲壑难填。弱小之时期待投靠权贵把别人造成神而依赖之,强大之时又骄傲得想把自己造成神以炫耀之,因此虽然表面上谦虚自由,但实质上无往而不在通往造神的“枷锁”中,王林“大师”的故事便是典型例证。只有当你投入信仰时,你的谦卑才可能发自内心,因为你拨开了现象世界的迷雾,洞悉到了真理世界的无限和永恒,从而发现了个体生命和能力的有限性与卑微,谦卑将把你的心充满,探究的思考立即升腾上来,生命的目标和意义也就找到了。

  拥有谦卑与探究之心,领导力就变得从容不迫。因为你会追求一种作为一把手不在现场的感受,你会去追寻一种充分授权的信任与考核的逻辑一贯性,你会去追求充分授权后间隔性倾心交流和发问带来的出乎意料之领导力效果,你会去追求管理上放权后你的探究性精神交流给你的团队带来的启发性效果,你会享受完全不一样的领导力节奏与旋律,那是一种特别迷人的庄严美感。因为你克服了人性骷髅面中那种表面虚荣掩盖着的深层自卑,并由此产生的盯贼一般的管控张力。

  当一个NPO领导在谦卑与探究之心驱驰中长期行走时,领导力犹如无琴的乐声,无论你在与不在都可与你的团队进行心灵交流,他们能够预设你对诸种决策的态度。领导力成长已变成团队的群体行为,这时随着你的不断后撤你会发现你对这个机构已经逐渐多余,很长时间不在现场也没关系。因此,更充分授权、培养更多更有远见的见习接班人以及鼓励各种岗位越位思考等等,就合乎逻辑地成了机构的题中应有之意。而这也就自然过渡到了你随时应该准备离去之时,你的谦卑与探究之心正好帮你放下多数领导人难以放下的“我执”,因为此时你已随时可以找到体现你生命激情与理性的新玩具。而当你随时准备退出时,当你不留恋你长期付出生命激情与理性创立并使之卓越化的机构时,你才会有真正非同寻常的领导者之人格魅力。这是一种依道起舞的NPO特殊领导力,很美。



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